This information is used to identify and characterize potential subsurface prospects, optimizing resources in project execution and reducing time in data analysis.
Commonly used GIS analysis tools are correlation, superposition, blending, and information reclassification. Such methods allow fast and efficient spatial data integration for further standardization and publication. An interpretation of the petroleum system on the passive margin of the Somali coast was developed by modeling the evolution of the three sub-basins within it: The Jubba Deep, Mogadishu, and Mid-Somalia High Figure 1.
The basin model was underpinned by developing a new Plate Tectonic visualization using the UTIG Plates model Plates Project, for the margin that evolved as Madagascar separated from Africa, and the subsequent separation of India.
The seismic data were interpreted in time and depth domains and with the aid of some computational seismic attributes used to enhance the imaging of the geology. On a regional scale, vertical trace attributes correlated through the dataset helped to improve geologic interpretation.
They enabled the separation of the geologic sequences and correlation with the regional tectonic events in the basin. Kevin Schofield explains the purpose and logistics of the practical virtual classroom: Integrated Projects: A beginner's guide or Everything you wanted to know about working on the project but were afraid to ask.
The course is based on an MSc-level week-long course taught for a UK University contracted to a major NOC. A world-class Cretaceous source rock, Querecual Formation, is a foundation for a prolific petroleum system in the Eastern Venezuela Basin.
This formation marks the main anoxia event that extends to Trinidad and Guyana Naparima Hill, and Canje. This genetic relationship provides a geological baseline for analyzing the critical risk factors in play assessments in the region.
The EPA application process for the injection project permit is an iterative process, requiring the completion of an extensive questionnaire that covers a detailed description of the subsurface, addressing regional and local aspects of the storage container.
We propose that the Play-based assessment methodology developed and successfully used in Petroleum exploration during the last two decades could be deployed for the characterization of the risks and uncertainties of the Area of Review AoR as defined by Environmental Protection Agency EPA for Class 6 well CCUS permit approval process.
Demerara and Guinea plateaus are plate-margin conjugate structures in South America and Africa, respectively. They have experienced at least two phases of non-orthogonal extension punctuated by a phase of transpressional deformation in the Early Cretaceous prior to the opened connection between Central and Equatorial Atlantic was established.
First presented at AAPG Caribbean Technical Symposium Summit The energy transition is not new for mankind. People managed to transition and adapt to a variety of energy resources and changing environments from wood-burning stoves to nuclear power. Only crisis pushes humans to change, such as the infamous fog of London in December of that killed thousands of people.
After that, the local air pollution was hard to ignore and it brought a clean air act. Today we are empowered by a variety of technologies and scientific understanding that we should not ignore and put into good use. Educated actions, not slogans are required to succeed.
Generar un modelo de competencias personalizada diseñados para reconocer los conocimientos, habilidades y destrezas del capital humano, alineando su aporte a las necesidades de las organizaciones y llevar a cabo exitosamente los procesos de selección.
Los conceptos y metodologías que cubren este programa de gestión por competencias, coadyuvará al participante a: construir y generar el valor en su empresa u organización, ampliar canales de comunicación dentro de la misma y mejorar en el desempeño gerencial y de su gente.
Ten months into the virtualization experiment, it is time to analyze what we have learned so far and how we can use this experience in In October-November of , the U3 Explore community conducted a survey to compare the notes on the people's experience in a virtual environment and held a panel discussion of virtual working practitioners.
Today we share a quick summary of the survey results and the highlights of our hour and a half panel discussion on November 18th. Without confidence in what they are doing people get consumed by meaningless processes hoping they will lead them somewhere.
Meaningful work is defined by building competencies which in turn provide an employee with autonomy and relevance to the common goal. What are the critical skills for a new generation of geoscientists? As a consequence of COVID, most trade shows and events planned during will be virtual, which places new demands on the exhibitors.
To differentiate the company or the opportunities available for sale, and to draw the attention of the event visitors, new digital offerings are required. The playbook for fiscal responsibility has an accepted approach in the low-price environment: cut cost. But what gets cut first, and do we cut an opportunity to grow in the future?
If you could find Guyana basin today - would you? We continue to explore these questions in private conversations with C-Level Executives testing different perceptions shared behind closed doors.
We hope these insights are considered to help the industry to emerge from the crisis in a better state. It appears that statistical models today are substituting factual business analysis in decision making. Over the last four years, oil and gas companies were focused on hiring data scientists, and Geoanalytics is often called to help.
Yet, mathematical modeling of the physical processes is not a new concept. How do we prepare ourselves for the post-coronavirus world? Will the small businesses survive this? Industry leaders have to make bold yet calculated moves in this new business landscape.
In private conversations, different perceptions are shared behind closed doors, while the public industry gatherings offer mainly promotional information. It is unlikely that this industry is going to be able to emerge from this down-cycle without having honest conversations about its current state.
This presentation discusses the economic and technical aspects of developing conventional versus unconventional projects. Why oil firms should take on some conventional projects rather than only unconventional opportunities. In Senegal -SNE project we use as an example to explain capital efficiencies and resource assessment approach that allowed co-ventures to proceed to FID.
Permian basin development approach to identify sweet spots and enabling technologies to reduce overall development cost. This material was originally presented for Actus Veritas Geoscience in a mini-conference This course describes how to model overburden, fracture and pore pressures, and related in-situ stress field.
Mechanisms of geo-pressure generation will be discussed, and how they impact hydrocarbon generation, and more importantly, how to define a safe well planning to mitigate the occurrence of adverse drilling events.
In Oil and Gas corporations were still focused on optimization of the individual processes often without shared value across the organizations. The digital era continues to generate large volumes of data which consists of both- noise and valid information. I think the key question for is-"How one can separate the information from the noise and make valid decisions?
This is a private initiative to recover and update the stratigraphical nomenclature based on digital validated geological resources. Why is important? The last 20 years have not been advancing in the geological and geophysical studies in Venezuela for Oil and Gas Industry. Political intervention since the Chavez Government did not invest to modernize institutions and universities, in consequence, research and advance in Geoscience knowledge have been limited inside the country.
After five years of inactivity, cost management, and budget reduction, companies are now looking for growth opportunities in exploration and production during the low oil price environment.
These Opportunities are to be found in a highly volatile business environment. In this presentation, we will discuss our proposal on how to address opportunities, data, risks, uncertainties, and dependencies to be managed during the selection of the best decision.
This material was originally presented for Actus Veritas Geoscience in annual mini-conference Definitions and keywords for Competency, Skills, Artificial intelligence, Machine learning, and Employability Skills. Here are links to two references for applications and practical use of artificial intelligence AI and machine learning ML.
Examples 2 , quite important for sport-liking people, are shown like the skills, the technologies, and results on MLB games, where the key to success is human passion. This work was presented at VAPA Venezuelan American Petroleum Association, November Report about the 50th anniversary of the first publication about a giant accumulation of heavy oil in the Eastern Venezuela Basin.
The Venezuelan geologists Jose A. Galavis and Hugo Velarde presented and published their work "Geological Study and Preliminary Evaluation of Potential Reserves of Heavy Oil of the Orinoco Tar Belt, Eastern Venezuela Basin", at the 7th World Petrol.
Congress, Mexico, The purpose of this study is to provide a pore pressure prediction from seismic data targeting unconventional gas plays i.
The area of interest AOI located in NW Saudi Arabia, and is covered by 1, km2 of 3D pre-stack time migrated PSTM data. The resulting pore pressure maps for the Qusaiba Member hot shale and Sarah Formation highlight potential drilling hazards.
Importantly, areas of higher pore pressure may ultimately represent potential areas of higher gas production i.
There is a renewed interest in exploration for oil and gas in deep and shallow waters of South Atlantic. The hopes are high especially with recent exploration success offshore Guyana and Mauritania. Delineation of the basins and mapping the extents of the pursued plays are two out of several critical components of the comprehensive geologic analysis and are fundamental to exploration success.
During the last decade, deepwater drilling in South Atlantic proved multiple assumptions of the earlier geologic models of continent-ocean transition inadequate. The Northeastern South American margin is defined by Eastern Venezuelan and Guyana Basins bound to the south by the Guayana Shield and Demerara Plateau.
The Margin is emerging as a potential major petroleum province with recent discoveries made in the new play types in Guyana basin with a prolific Cenomanian-Turonian source rock and mostly clastic reservoirs of Cretaceous age.
Variable dependiente: ¿La empresa realiza un análisis de los elementos que componen la cultura corporativa? Variables predictoras: Constante , ¿La empresa tiene implementado un modelo por competencias?
Tabla 5 ANOVA a plan estratégico de gestión humana y plan estratégico de capacitación. Variables predictoras: Constante , ¿La empresa cuenta con un plan estratégico de gestión humana? Por su parte, la hipótesis Hi5 que plantea que las empresas con mayor número de empleados cuentan con un sistema que ayuda a gestionar y controlar la calidad de la formación del talento, fue aceptada, pues se obtuvo una regresión lineal R de 0, y un nivel de significancia de 0, Tabla 6.
Resultado lógico, teniendo en consideración que las empresas con más de empleados, se podría decir que están más estructuradas, y que poseen los recursos que les permiten formar a su personal, midiendo la efectividad de dicha formación, a partir del logro de los objetivos individuales y organizacionales.
Tabla 6 ANOVA a empresas con mayor número de empleados y sistema que ayuda a gestionar y controlar la calidad de la formación del talento. Variable dependiente: ¿Existe en la empresa algún sistema que ayude a gestionar y controlar la calidad de la formación del talento?
Figura 5 Características relevantes de la política de formación existente en la empresa. En concordancia con lo anterior, surge la necesidad de evidenciar si las empresas que consideran que la motivación es el factor que en mayor medida impacta el clima organizacional, han basado su política de formación en potenciar al empleado en la adquisición de responsabilidades, lo cual es cierto, dados los resultados de regresión lineal R de 0, y nivel de significancia de 0, obtenidos Tabla 7 que muestran una correlación positiva entre las variables.
Tabla 7 ANOVA a la motivación es el factor que en mayor medida impacta el clima organizacional y política de formación basada en potenciar al empleado en la adquisición de responsabilidades. Así, los resultados obtenidos dan cuenta de las características de los procesos de formación realizados por las empresas participantes en la investigación, y como éstos se relacionan con sus lineamientos estratégicos.
Sin embargo, dado que los hallazgos son parciales pues no se abordaron a fondo la diversidad de aspectos incluidos en la encuesta, y tampoco se realizaron análisis inferenciales que permitieran correlacionar otras variables, se convierte en una posibilidad de desarrollo de futuras investigaciones que complementen las evidencias encontradas, bien sea a partir de la relación entre otros procesos de la gestión del talento humano y los lineamientos estratégicos de la organización, o bien por el impacto de las estrategias de mejoramiento que se deben implementar a partir del diagnóstico obtenido en esta investigación en la competitividad de las organizaciones participantes.
En este apartado se presenta la discusión de los resultados según los objetivos de investigación propuestos y que abordan el proceso de formación del talento humano, la estrategia organizacional y la relación entre las variables consideradas.
Al abordar la existencia de un plan estratégico en las organizaciones, se evidenció que la mayoría cuentan con el mismo, y casi la totalidad han establecido su misión, visión y valores organizacionales con la participación de su fundador; lo anterior es determinante en la creación de una cultura organizacional que promueva a través del esfuerzo mancomunado el logro de los objetivos organizacionales Ferrando, ; Arboleda y López, Esta situación debe mejorarse pues la utilidad de estos valores institucionales radica en el impacto que causan en las labores diarias de los trabajadores Mariño y Castillo, y en la alineación entre las prácticas de recursos humanos y la orientación estratégica del negocio Calderón y otros En relación a la cultura organizacional, se destaca que ésta ha sufrido cambios importantes en las empresas participantes para adaptarse al planteamiento estratégico definido, lo cual indica la relevancia que se le ha dado a la generación de un clima organizacional que permita a las personas responder coherentemente a las exigencias del entorno, a través de las actividades que realizan; reconociendo a su vez que la cultura determina la efectividad de las estrategias McCardle y otros, Se hace evidente en esta investigación el reconocimiento por parte de la gerencia de ejecutar estrategias que les permitan a las organizaciones contar con mayor flexibilidad, adaptabilidad y participación en el mercado; por ejemplo, el hallazgo de que la mitad de las empresas analizadas cuentan con programas que buscan formar líderes, enfatizando en capacitaciones que buscan fortalecer las habilidades directivas, ratificando la importancia de la promoción del crecimiento profesional del empleado García y otros, y de la formación de una fuerza de trabajo con las competencias que el entorno actual exige para garantizar su aporte a la estrategia organizacional Brazeel, y García y otros, Lo anterior lleva a preguntarse acerca del necesario seguimiento que debe hacerse a las capacitaciones del personal en habilidades de liderazgo, con el fin de evitar pérdidas traducidas en un uso inapropiado de los recursos disponibles y en la falta de desarrollo del capital humano conocimientos y habilidades de los empleados , el cual es determinante en el desempeño organizacional Snell y Youndt, Esta situación justifica la importancia de la sincronía que debe tener la inversión en formación y desarrollo con la intención estratégica y el compromiso de la alta gerencia Young y Nam, Respecto de las organizaciones que realizan procesos de reestructuración con miras a fomentar el desarrollo de las habilidades de liderazgo, deben monitorear constantemente sus efectos en los empleados, para tomar los correctivos necesarios en pro de lograr el compromiso y la motivación adecuados a través del tiempo; pues se evidencia que poco se evalúa la relación de empleados que han mejorado su rendimiento después de recibir la formación, aunque las empresas muestren un notable interés por calcular el retorno de esta inversión Capape y otros, Así mismo, en el análisis de esta relación, Klammer y otros evidencian que las organizaciones que están dispuestas a aprender, pueden gestionar eficazmente estos procesos de cambio, que se traducen en una renovación estratégica que conlleva a incrementar el éxito a largo plazo.
Dicha relación cobra relevancia en la medida que "la instalación de un modelo de gestión por competencias supone un cambio cultural respecto a cómo la empresa valora el conocimiento y se focaliza en utilizarlo para resolver problemas, anticiparse al mercado y aumentar la adaptabilidad de la empresa" Delgado, , p.
Además, la implementación de un sistema de gestión del talento humano por competencias GTHC permite incrementar la productividad del personal y el trabajo consciente para desarrollar una cultura organizacional proclive a la competitividad de las organizaciones Mejía y Jaramillo, ; Parra y Calderón, Igualmente, "el desarrollo de competencias posibilita que la organización cuente con un capital humano que se conecte a una cultura envolvente y un estilo de dirección democrático, con mayor nivel de competencia y motivación para el desempeño exitoso de su trabajo" Sánchez y otros, , p.
En relación a las capacitaciones se encontró que más de la mitad de las empresas analizadas han definido un plan estratégico de capacitación pero unas pocas poseen un plan de formación y un plan de carrera. Al aplicar la regresión lineal se pudo determinar que las empresas que cuentan con este plan tienen como derrotero un plan estratégico de gestión humana; lo anterior demuestra que la planificación general de la capacitación debe derivarse de la estrategia empresarial, implicando la identificación de las necesidades de capacitación según los requerimientos del puesto, la selección de las alternativas que atiendan cada necesidad, la evaluación de las propuestas de capacitación, la elección de la propuesta, la elaboración del plan que involucre el presupuesto y las acciones que garanticen la evaluación de la capacitación y la transferencia de lo aprendido Matabajoy y otros, Se evidencia entonces que el rol del área de gestión humana debe cambiar, pues ya no solo debe ser operativo, sino estratégico, en la medida que implemente iniciativas con el personal de la organización, conducentes a lograr los objetivos que enmarcan la orientación estratégica de la empresa; Shipside sustenta que la gestión del talento debe hacer parte de la estrategia de la compañía, en el sentido que se deben establecer programas con miras a contar con personas con nuevas habilidades, que lideren procesos de cambio al interior de la organización.
En el mismo sentido, Campo y otros plantean que el área de gestión humana debe estar en igual nivel que las demás gerencias y que debe ser vista como un socio indispensable para el desarrollo del plan estratégico organizacional.
Adicionalmente, las empresas objeto de estudio deben incrementar los esfuerzos tendientes a potencializar el talento humano a través de una coherencia lógica entre su planeación estratégica y los planes derivados de ésta, relacionados con el área de gestión humana, es decir, plan estratégico de gestión humana, plan de formación y plan de carrera; solo la mitad de las empresas lo hacen, así como a llevar a cabo acciones que permitan evaluar la calidad de la formación del talento humano.
Entonces surge la necesidad no solo de formar a las personas sino de evaluar la calidad de dicha formación, evidenciándose que las empresas con mayor número de empleados cuentan con un sistema que ayuda a gestionar y controlar la calidad de la formación del talento.
Esta correlación hallada es consecuente con la realidad de este tipo de empresas, pues cuentan con recursos que les permite monitorear los procesos de formación implementados; tal como lo evidenciaron Nguyen y Bryant citados por Camarena y Saavedra, al evaluar el nivel de formalidad como una dimensión de la gestión de recursos humanos, encontrando que el tamaño de la empresa se relaciona positivamente con la formalidad de esta área.
Sin embargo, se encuentran casos en que esta área se encuentra tercerizada y es por esta razón que algunas empresas no poseen programas estructurados de formación, balance vida-trabajo, construcción de capital social, retención de talentos, gestión de la diversidad y mucho menos sistemas de medición sobre la aportación de la gestión humana a los resultados del negocio Restrepo y Arias, El control de la formación permite evaluar la efectividad de la misma en el logro de los objetivos; en el estudio de Gurbuz y Mert , las prácticas de selección y desarrollo tienen efectos directos sobre el desempeño financiero y el rendimiento operativo.
Así también Young y Nam , confirmaron que el desempeño de la empresa y el cambio ambiental ejercen importantes esfuerzos en la orientación estratégica de la alta dirección hacia la formación y el desarrollo y contribuye a la asignación de recursos financieros a estos procesos.
De otra parte, las empresas participantes en esta investigación dieron cuenta de que la única estrategia que utilizan para capacitar a sus empleados es la alianza con el SENA; lo cual conlleva a plantear la consideración de otras alternativas de capacitación, pues actualmente son muchas las opciones con las que se cuenta para formar a los empleados, no solo presenciales sino también virtuales que brindan ventajas de costo, flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada empleado, sin olvidar su sincronía con las líneas estratégicas del área y de la organización Quesada, Espona, Ciraso y Pineda, Respecto del abordaje de la política de formación existente en la empresa se encontró que la mayoría de las organizaciones objeto de estudio pretenden que, a través de ésta, se potencie al empleado en la adquisición de responsabilidades, se dirija a un amplio número de empleados, y que sea vista como una inversión y no como un costo.
Los resultados son alentadores, pues se evidencia la intención de estas organizaciones en asumir la formación como un aspecto relevante de la gestión del talento humano; dado que el propósito organizacional solo se puede lograr en la medida que las personas integrantes de la organización tengan las habilidades necesarias y se comprometan con dicho propósito, tal como lo plantean Ynzunza e Izar al evidenciar en su investigación que el entrenamiento y la capacitación tienen un efecto significativo sobre el desempeño organizacional; de allí la relevancia del papel estratégico de las prácticas de gestión de recursos humanos para el éxito organizacional, lo que sugeriría que una mayor inversión en sistemas y prácticas de gestión de recursos humanos es una estrategia apropiada para que se obtengan no solo mejores resultados, sino también una ventaja competitiva.
Finalmente, las organizaciones que han basado su política de formación en potenciar al empleado en la adquisición de responsabilidades, a su vez consideran que la motivación es el factor que en mayor medida impacta el clima organizacional; lo cual tiene sentido, pues cuando se forma a un empleado; en últimas lo que se busca es prepararlo para asumir nuevos retos; y esta dosis de confianza y autonomía, es la que permite generar una mayor motivación y un mejor clima organizacional; tal como se ratifica en la investigación realizada por Aguilar y otros quienes consideran que la capacitación y actualización, y la preparación para el desarrollo de carrera, son momentos orientadores de la gestión de la formación en una organización, los cuales posibilitan optimizar el talento humano y mejorar el clima organizacional.
Otros investigadores evidenciaron que existe una relación dual entre formación y motivación, pues la eficacia de la formación es más alta cuando el personal está motivado, generándose a su vez mayor motivación, que se expresa en disposición para el trabajo, persistencia para vencer obstáculos y altos niveles de aspiración Kim y otros, ; Fajčíková y otros, ; López y otros, ; Castaño, La contribución de este artículo está enmarcada en tres aspectos fundamentales.
El primero, es que no se encontraron investigaciones empíricas en el Valle del Cauca que analicen la formación del talento humano y su relación con la estrategia organizacional, cuyo abordaje también es limitado a nivel internacional a pesar de la importancia de los recursos humanos y su gestión para el éxito competitivo de las organizaciones Wilkinson, ; Cardon y Stevens, citados por Camarena y Saavedra, El segundo es que, aunque se reconoce la importancia del proceso de formación del recurso humano, las organizaciones destinan poco presupuesto para este propósito y tampoco evalúan su eficacia.
El último se refiere al hallazgo de que las organizaciones han definido su misión, visión y valores corporativos, pero dichos lineamientos estratégicos no se evidencian en el trabajo diario de los colaboradores. A lo largo de la investigación se evidenció que las empresas participantes se localizan principalmente en las ciudades de Cali y Yumbo, son en su mayoría grandes empresas, su fundador está vivo y participa en la toma de decisiones.
La mayoría de las empresas cuentan con un plan estratégico, han definido su misión, visión y valores corporativos, pero pocas se dan a la tarea de verificar que estos lineamientos estratégicos se hagan realidad en la práctica.
Analizando la cultura organizacional de las organizaciones participantes, se encuentra que los aspectos más distintivos son el compromiso con los valores definidos, la cultura infundada por el pionero y la confianza, lealtad y equidad practicadas, y que ha sufrido modificaciones para adaptarse al planteamiento estratégico establecido.
El abordaje de los procesos de formación en las organizaciones participantes dan cuenta de la implementación de programas de desarrollo del liderazgo, pero no se destina un presupuesto de capacitación importante para este propósito, como tampoco se realiza mayor seguimiento a la aplicación de dichas competencias en el trabajo diario.
También se evidencia la implementación de un modelo de gestión por competencias de acuerdo al nivel administrativo involucrado, que se convierte en la fuente de información para establecer los programas de capacitación que permiten desarrollar las competencias requeridas según el puesto de trabajo.
Cabe resaltar la importancia que se da a la definición de los planes formales de capacitación y de carrera en las organizaciones analizadas y a los objetivos de la política de formación que se centran en la adquisición de responsabilidades, mayor cobertura y su carácter de ser una inversión; a pesar de esto, muchas de ellas no cuentan con un sistema que les posibilite gestionar y controlar la formación de su talento humano, lo cual es un contrasentido en la medida que la formación impartida debe ser aplicada en el puesto de trabajo, con el fin de incrementar la productividad y contribuir a la generación de ventaja competitiva.
Abordando la relación estadística entre algunas de las variables asociadas a la formación del talento humano y a la estrategia organizacional, se evidencia el aporte al estado del arte de dichas variables y de su correlación, pues la mayoría de investigaciones se centran en estudiar la relación entre los procesos de gestión del talento humano y variables como clima organizacional, satisfacción laboral, desempeño organizacional, pero no relacionando específicamente el proceso de formación con los lineamientos estratégicos de una organización.
Dentro de los hallazgos encontrados se resalta que las variables asociadas al proceso de formación del talento humano tienen una correlación positiva con aquellas relacionadas con la estrategia organizacional, lo cual implica la aceptación de las hipótesis de investigación planteadas.
Así, se evidencia que las organizaciones participantes además de llevar a cabo programas de desarrollo del liderazgo, enfocan sus capacitaciones en fortalecer las habilidades directivas, lo cual refuerza la apropiación de las competencias inherentes a la formación de líderes para aportar al logro del planteamiento estratégico.
En relación a la evaluación del progreso en el desarrollo del liderazgo, se constató que este seguimiento se realiza en las organizaciones que a su vez han experimentado procesos de reestructuración, pues es bien sabido que estos procesos de cambio son fácilmente asimilados cuando las personas están empoderadas, asumen responsabilidades y guían a otros en esta transición.
En el caso de las organizaciones que cuentan con un modelo de gestión por competencias, también realizan un análisis de la cultura, pues el desarrollo de las competencias posibilita el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive al aprendizaje, a la adaptación y a la competitividad.
Al indagar sobre las organizaciones que tienen un plan estratégico de gestión humana se evidencia que también poseen un plan de formación, significando que la capacitación debe ser un tema estratégico no solo para el área de gestión humana sino para toda la organización, dado el rol que juegan los colaboradores en el logro de una ventaja competitiva sostenible Montoya y Boyero, Se evidenció que las empresas con mayor número de empleados cuentan con un sistema que ayuda a gestionar y controlar la calidad de la formación del talento, lo cual permite no solo evaluar la eficacia de la formación en términos del retorno de la inversión, sino también su aporte al desempeño organizacional.
Adicionalmente, el análisis estadístico permitió corroborar la relación entre política de formación y motivación, importante en la medida que la capacitación de los empleados busca que el individuo sea más íntegro y estable emocionalmente para que pueda mejorar su autoestima, creatividad y potencial con miras a garantizar su aporte a la competitividad de la organización Guerreiro y Paiva, Igualmente, esta investigación permitió establecer que en las empresas debe darse un cambio en la manera de asumir la formación del talento humano como uno de los factores determinantes del éxito organizacional.
Para lograrlo, es necesario fortalecer el sistema de gestión de recursos humanos y evaluar su efectividad aplicando el ciclo PHVA; es decir, planear las estrategias de formación, implementarlas, verificar su impacto y aplicar los correctivos necesarios, considerando que los empleados tienen el potencial de incrementar el desempeño y ser una fuente crítica de ventaja competitiva Inzunza e Izar, Se encontró que la planeación estratégica es emergente, es decir no hay coherencia entre lo planeado y lo ejecutado, lo que debe mejorarse teniendo en cuenta el efecto que la estrategia de negocio tiene en la gestión de los recursos humanos para la construcción de otros recursos y capacidades nucleares vinculados directamente con el desempeño, como la optimización de los procesos, el desarrollo de la tecnología y la innovación.
Una vez analizadas las variables asociadas en esta investigación, se puede evidenciar la existencia de relación entre la formación del talento humano y la estrategia organizacional, y la importancia de esta interacción para mejorar el desempeño organizacional y generar ventaja competitiva; así como afirma Rivero y Dabos , las prácticas individuales de recursos humanos interactúan con la estrategia organizacional de una manera instrumental, para generar un mejor desempeño; Campo y otros , quienes destacan "el papel que desempeña el área de gestión humana en el proceso de socialización e implantación del plan estratégico, divulgándolo y promoviendo la participación de los colaboradores en la definición de las estrategias y el diseño del sistema de evaluación" p.
Las limitaciones del estudio serían, en primer lugar, que el análisis se realizó con un número limitado de organizaciones, lo cual repercute en la validez y confiabilidad de los datos obtenidos. En segundo lugar, el trabajo con organizaciones de características diferentes obstaculiza la generalización de los resultados encontrados; y finalmente, la aplicación del cuestionario utilizado en esta investigación solo se realizó a una sola persona, en este caso, el gerente general o el gerente del área de gestión humana, debido principalmente a la disponibilidad de tiempo.
Así, hubiera sido recomendable contar con la opinión de diferentes públicos, es decir, no solo de los jefes sino también de sus empleados directos, con el fin de disminuir al máximo el sesgo en la información obtenida.
Finalmente, se pretende que las oportunidades de mejoramiento encontradas, tanto en el proceso de formación del talento humano como en la definición y puesta en marcha de las estrategias resultantes de la planeación estratégica en las organizaciones objeto de estudio, sean una fuente para desarrollar otras iniciativas de proyectos consistentes en:.
La ejecución de los planes de acción que permitan en dichas organizaciones superar las debilidades encontradas para lograr un verdadero aporte de la formación del talento humano al logro de las estrategias. y el estudio de estos procesos en empresas clasificadas según ciertos aspectos, como el sector económico, el tamaño o la ubicación geográfica.
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